人力資源如何更有效地去幫助業(yè)務成長，而在整個過程中，自然少不了很多的挑戰(zhàn)。

首先是業(yè)務端對人力資源可能就會抱有各種偏見。

第一，業(yè)務對人力資源能夠帶來什么樣的價值，其實并不是特別清楚，他們可能覺得人力資源只能做一些基礎的日常招聘、人員汰換或是一些行政工作就可以了。

第二，業(yè)務端也不會特別關注，人力資源能夠幫助業(yè)務帶來什么樣的幫助或者支持，他們會覺得自己就非常強了，就已經(jīng)很懂業(yè)務本身了，并不需要別的職能來插手太多，這也是一個非?，F(xiàn)實的現(xiàn)象。

其次，從人力資源端里來講，確實在很多企業(yè)里，有不少的人力同事，依然還是在每天做著很簡單的重復性工作，對于業(yè)務的理解確實不是很深。

有些HR朋友很想去理解業(yè)務，他們卻缺乏一定的工具，或者也不知道怎么樣有效地介入到業(yè)務里面去。

再則在日常工作中，因為人力有人力的立場，業(yè)務有業(yè)務的立場，在工作中可能就會出現(xiàn)一些溝通的障礙、困難和挑戰(zhàn)等，導致人力資源被業(yè)務拒之門外。

第一、HR主動去理解業(yè)務的“三步走”

人力資源到底該如何去理解業(yè)務，這是一個非常熱門的話題。人力資源能夠理解和支撐業(yè)務，但不等于人力資源工作者一定要去做業(yè)務，這是一個很關鍵的前提。

首先，人力資源一定要理解業(yè)務的本質(zhì)是什么，或者它的商業(yè)邏輯是什么。

比如說不同行業(yè)里面幾個關鍵的問題：我們的企業(yè)主要是做什么產(chǎn)品的，或者帶來什么服務的？這些產(chǎn)品和服務是給哪些客戶、哪些類型的受眾去使用的？能給他們帶來什么樣的價值？為什么客戶要選擇我們公司，我們公司真正的競爭力在哪里？

這個最主線的問題，人力資源能理解就已經(jīng)很棒了。然后基于業(yè)務的核心本質(zhì)，其實帶來的就是它更底層的人力資源相關的工作。

比如說：我們應該用怎么樣的組織架構(gòu)、崗位、以及人才配比，或者是哪些能力，能夠把上述幾個核心的商業(yè)邏輯問題解決。這就是很關鍵的去理解業(yè)務的第一步。

第二步，我們可以通過日常工作中跟業(yè)務同事大量的配合，增加對于他們工作痛點的把握。同時還有對于整個行業(yè)，特別是行業(yè)中跟本企業(yè)相關的一些研報或者文章，這些也能非常有效地幫助人力去理解業(yè)務。

我本身也是從業(yè)HR，也需要加強對業(yè)務的理解，特別是現(xiàn)在非常流行的SaaS服務。我其實日常工作中很忙，但我也會大量地閱讀跟HR SaaS或者商業(yè)SaaS相關的專業(yè)文章或報告。

第三步，如果有好的機會或者條件允許的情況下，HR同事，特別是BP們其實可以跟業(yè)務的相關人員盡量地去融入到業(yè)務場景中。

比如說項目的討論，業(yè)務的會議、維護、預判等。如果有機會能夠跟客戶有一些交互的場景，比如說聯(lián)合拜訪，一起開會，或者聆聽客戶一些真實的聲音，也會真正幫助到HR去有效地理解業(yè)務。

第二、從賦能戰(zhàn)略落地出發(fā)

ＨＲ如何與業(yè)務并肩作戰(zhàn)？

對于人力資源和業(yè)務的融合，賦能戰(zhàn)略落地是非常核心的場景，而且也相當復雜。因為企業(yè)戰(zhàn)略的制定本身就是一個非常復雜且漫長的過程，那人力資源該如何去理解戰(zhàn)略的落地呢？其實也是有一些方法可以使用的。

從戰(zhàn)略到業(yè)務規(guī)劃，很多時候就是在會議室里面去制定的。第一步就是業(yè)務的負責人跟人力資源的配合很重要。人力資源當知道這個戰(zhàn)略定下之后，就應該主動介入，跟業(yè)務的負責人一起去做好層層傳遞的溝通工作。

比如說，定下哪些應該是溝通的群體，哪些人可以知道這個戰(zhàn)略怎么去落地，還有哪些內(nèi)容可以去做。我也總結(jié)了很好的一個小工具，可以幫助人力資源做好這件事，叫做四個F。    

第一個F是fact，就是事實，在會上有哪些關鍵討論的內(nèi)容？

第二個F是feeling，就是對于戰(zhàn)略本身的打法，作為業(yè)務老大或者是負責人有哪些感覺？

第三個F是findings，叫做洞察，當我知道戰(zhàn)略或者業(yè)務規(guī)劃要往哪個方向去打的時候，我有哪些的思考和洞察？

第四個F是future或者fighting，接下來我們要開始打仗了，我們該怎樣去打好這場仗？我們的未來是什么？

這四個F，或者五個F是能夠有效地幫助人力跟業(yè)務結(jié)合，去傳遞戰(zhàn)略落地的第一步。

第二步，其實光靠人力還不行，戰(zhàn)略的落地更加需要一個鐵三角，也就是業(yè)務端、人力端還有財務端一起并肩作戰(zhàn)，這叫“人財業(yè)”一起。

第三步，真正在落地過程中肯定有很多的細節(jié)，行動方案、行動計劃、以及討論等，那人力資源在這里就可以做很多貢獻。比如說對組織的搭配，對人員需求的變化等，就可以跟業(yè)務不斷地去就戰(zhàn)略本身展開很多的討論和調(diào)整。

然后再回到我們的老本行，就是怎樣搭臺唱戲，怎樣用對人，用對人包括人才招聘、培養(yǎng)、以及保留發(fā)展等，還有怎么使對勁，就是包含通用能力、領導力等的各種力的應用。最后就是不斷地做一些復盤的工作。

這幾個步驟再配合一些獎罰激勵的制度，就等于戰(zhàn)略從公司的高層到基層，層層要面對的問題都能夠被涵蓋到。

第三、ＨＲ和業(yè)務的雙向奔赴

業(yè)務需要做什么？

我們說業(yè)人一體、業(yè)人融合，一般來講都是問人力怎么配合業(yè)務，但其實這并不只是人力的事情。一個巴掌拍不響，人力再怎么去投入，去支撐，如果業(yè)務不打開那扇門，人力還是進不去的。

那這里假設業(yè)務已經(jīng)打開了門，人力的同事也已經(jīng)可以真正地去支撐、融入的時候，業(yè)務也可以做一些調(diào)整和改變。

第一，這扇門真正充分打開后，業(yè)務要知道人力資源帶來的價值貢獻和支撐是什么，并能充分認可它。

第二，當有一定的成效之后，業(yè)務端可以反作用人力的，就是不斷地幫助人力的同事去理解業(yè)務的痛點，和他們分享自己面對的困難挑戰(zhàn)有哪些，如何從人力的角度幫助他們?nèi)ソ鉀Q。業(yè)務可以把人力資源當作是一個很好的一個聆聽者和支持者，一方面幫助自己舒緩壓力，另一方面去做一些有效的支撐。

第三，“雙向奔赴”確實是一個非常好的形容，也可以來形容業(yè)人一體、業(yè)人融合的過程，但這個過程其實不單是對于人力資源，對于公司其他的支持部門，不管是鐵三角的結(jié)構(gòu)，還是像五角星的結(jié)構(gòu)，都可以進包含進像財務、人力或者其他的運營、產(chǎn)品研發(fā)部門等人員，來形成一股合力，幫助業(yè)務達成他們的目標。