華為的人才管理體系，以及馬斯克、張一鳴等商業(yè)巨頭的實操經(jīng)驗，分享人才管理中的“選育用留”四部曲。

一、嚴格把關(guān)，精準“選”才

杰克·韋爾奇在自傳——《贏》中提到，他用了30年才將人才的甄別率從50%提升至80%。

選人是人才管理中最核心的環(huán)節(jié)。因為一旦選錯人，對企業(yè)而言，不僅會讓前期投入的精力和資源付之東流，最為致命的是浪費大量的機會成本，這一筆費用，遠遠大于招聘這個人的金錢費用。

縱觀中外企業(yè)家，每一個成熟的CEO都是一名優(yōu)秀的HR，早早練就一雙選人“慧眼”。

張一鳴，外界稱其為頭條第一HR，親自面試字節(jié)跳動前100名員工，連公司前臺都親自把關(guān)；

雷軍，創(chuàng)辦小米第一年，80%的時間用在招聘上，2個月和同一候選人聊十多次，有時一聊就是10個小時；

馬斯克，在創(chuàng)立特斯拉至今，每個員工的錄用都由他親自審批。要知道，如今的特斯拉每年大約收到將近100萬份簡歷，錄用率小于0.5%，遠低于美國眾多常春藤名校的錄取率。

這些企業(yè)家在挑選人才時，都會有自己的一把“尺子”，用來衡量崗位人才是否符合用人標準。這把尺子通常有兩個維度，一是該崗位的能力素質(zhì)要求，二是個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致。

正如華為的核心用人觀——最合適的，就是最好的。因為如果優(yōu)秀的人到不合適的位置上，其實是一種人力資源浪費。

華為對“合適”的定義是，看目前企業(yè)和崗位各需要什么樣的人才，前者側(cè)重人才的價值觀，后者側(cè)重于人才的素質(zhì)和能力。

長期來看，價值觀的重要性要遠遠超過能力素質(zhì)。與其在價值觀不符的人身上耗費時間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長空間，又對企業(yè)的核心價值觀持認同態(tài)度的人。

通常情況下，價值觀一致的人才往往會成為企業(yè)的中堅力量，長期陪伴企業(yè)成長。

為了跳出選人的陷阱，許多企業(yè)在面試時就借助一些工具層層把關(guān)，已達到甄別人才的效果。

比如，大部分外企比較多使用STAR行為面試法，這是精準度最高的面試方法之一，其中：

S代表situation（情景），指面試者過去工作的背景情境；

T代表task（任務(wù)），指面試者在過去曾經(jīng)承擔的工作任務(wù)或角色；

A代表action（行動），指面試者在過去工作中具體的操作和執(zhí)行；

R代表result（結(jié)果），指面試者過去曾經(jīng)做出的成績。

行為面試顧名思義，就是收集候選人在過往典型事件的具體行為，來判斷他的能力素質(zhì)。

正如馬斯克面試“超凡能力人才”的秘訣，問候選人：最挑戰(zhàn)性事件、棘手的問題、在最艱難時刻他是怎么處理的，如何決策的。通過候選人過往的行為，來判斷他的能力情況，預測未來的行為表現(xiàn)。

經(jīng)過大浪淘沙式的選拔之后，接下來，企業(yè)還需對人才進行 “育”，簡言之，就是員工培訓。

二、重視培養(yǎng)，“育”才有道

華為素有業(yè)內(nèi)“黃埔軍?！敝Q，其員工培訓體系一直也享有盛名。

華為的員工培訓體系，不僅為自身創(chuàng)造出“爆炸式”高速增長奇跡，也成為其他企業(yè)競相追逐學習模仿的對象。

經(jīng)過二三十年的發(fā)展與完善，華為的培訓體系更加系統(tǒng)化，除了創(chuàng)辦華為大學，還成立了華為ICT學院，總體而言具有以下幾大特點：

培訓規(guī)模大，系統(tǒng)日益完善

華為建立了遍布全球的培訓中心網(wǎng)絡(luò)，對全球數(shù)萬名員工進行培訓。

海外培訓中心已達31個，覆蓋拉美、亞太、中東北非、獨聯(lián)體等地區(qū)。在國內(nèi)，除了位于深圳的培訓總部外，華為在北京、廣州、南京、昆明、杭州和重慶等地都建立了區(qū)域培訓中心。

華為培訓體系是個“分類分層、系統(tǒng)完善”的體系，包括新員工培訓、管理培訓、技術(shù)培訓、營銷培訓、專業(yè)培訓和生產(chǎn)培訓6大系統(tǒng)。

以系統(tǒng)運行的方式保證人才培養(yǎng)的有效性：

建立人才資源池（針對人），規(guī)劃核心崗位，篩選有培養(yǎng)潛力的重點培養(yǎng)對象，集中資源重點突破；

建立全面的人才培養(yǎng)資源庫（針對培養(yǎng)方式），即培訓課程、學習資源庫、專業(yè)工具包。制定統(tǒng)一培養(yǎng)計劃、專人跟蹤實踐、定期測評效果，使人才資源池的培養(yǎng)得到有效落實。

培訓方式多元，講究“訓戰(zhàn)結(jié)合”

在培訓模式上，華為的方法和手段較為靈活多變，既有線下面對面的講授與案例研討，也有線上人機相互、視頻/網(wǎng)上遠程教學等模式，使員工不管何時何地都能得到公司系統(tǒng)化的培訓。

華為的培訓講究“訓戰(zhàn)結(jié)合”模式，遵循“721法則”，即70%通過實踐學習，20%通過導師幫助，10%通過課堂學習。

以新員工培訓為例，為了幫助新員工盡快適應(yīng)工作，華為建立了一套行之有效的全員導師制度。在新員工成為正式員工的前3個月里，導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響導師的考核。

導師不僅要負責指導新員工的工作，還要定期與新員工進行溝通，了解他們的生活和思想狀況，在工作、生活等方面進行全方位的幫助和指導，同時還要做好新員工的思想工作，為其答疑解惑。

培訓內(nèi)容兼?zhèn)鋸V度和深度

華為的培訓內(nèi)容涉及眾多領(lǐng)域，兼?zhèn)鋸V度和深度，包括通用技能培訓、管理技能培訓、公司知識培訓、產(chǎn)品知識培訓、專業(yè)技能培訓等等。

以上全方位的培訓課程，既有對不同潛質(zhì)的員工進行專門的培訓，也有對不同崗位的員工進行有針對性的培訓，這種目的明確的培訓使企業(yè)員工自己能夠更客觀地認識自己，從而據(jù)此對自己進行新的規(guī)劃。

保證培訓質(zhì)量，做好閉環(huán)

為保證培訓質(zhì)量，華為培訓體系聚集了一流的教資團隊、教學技術(shù)和教學環(huán)境，擁有專、兼職培訓教師千余名。

這些培訓導師都經(jīng)過嚴苛的評估和篩選，他們中既有業(yè)內(nèi)權(quán)威專家以及知名大學教授，還有具有豐富實際操盤經(jīng)營、打過勝仗的華為專家。

培訓之后，華為有一套完整的評估體系，要求所有培訓的效果均應(yīng)進行相應(yīng)的評估和追蹤，原則上要求根據(jù)培訓內(nèi)容結(jié)合崗位，制定切實的員工行為轉(zhuǎn)變計劃，做好培訓閉環(huán)。

需要注意的是，員工培訓一方面要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，另一方面，要大力支持企業(yè)文化建設(shè)，因為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

三、知人善任，合理“用”才

“世上沒有絕對的垃圾，只有放錯位置的資源”，只有把合適的人放在合適的崗位上，做到精準用人，人崗匹配，善其能，才能釋其才。

正常情況下，大部分企業(yè)是以實踐見真知，以實干論英雄，以實績用人才。

為了實現(xiàn)合理“用”才，頭部企業(yè)更加注重制度的建設(shè)。

人才盤點

企業(yè)要想打勝仗，首先要知道自己手上有哪些人，手里有什么牌，之后才能有的放矢地把手里的牌打好。

盤點人才的首要動作是盤業(yè)務(wù)，為什么第一步是盤業(yè)務(wù)？

因為所有的人才發(fā)展都是圍繞著業(yè)務(wù)來做。所以，我們先得了解今年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是什么，核心的業(yè)務(wù)是什么。之后才能清楚，在核心的戰(zhàn)役上，需要什么樣的將軍，需要什么樣的士兵，這樣才能知道用人的標準。

其次，在做人才盤點時，通常會進行員工的信息收集，包括：

員工近兩年的績效結(jié)果怎么樣？

未來兩年的潛力如何，競爭的可能性有多大？

要通過哪些方面的輔導才能晉升，適合做什么樣子的業(yè)務(wù)？

比如，阿里巴巴是自下往上做人才盤點，會做一個動作叫跨兩級，經(jīng)理盤的是包括主管和核心的員工50-60人。

同時HR要進行各個結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)的分布，通過基礎(chǔ)的信息把團隊當中的信息收集上來，做一個團隊健康度的分析。